蘇州韋德體育中臺經驗談:從京東、阿里到科蒂
2019-11-09 23:30

蘇州韋德體育中臺經驗談:從京東、阿里到科蒂

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  文/鐘秋陽  編輯/江江

  來源:42章經(ID:myfortytwo)

  我在京東的搜索與大數據團隊和阿里集團中臺都待過,后來換到品牌科蒂(全球第三的美妝公司)做數字化轉型,也就是在跨國公司做中臺。

  所以我就從業務和組織架構層面跟大家聊聊在甲乙方都轉了一圈后的感受。

  2015年中旬,馬總參觀Supercell游戲公司后,提出按照“大中臺、小前臺”理念對阿里進行組織升級(注意是組織升級,不單單是技術)。

  從技術角度,阿里中臺的雛形誕生于2008-2009年:淘寶系統拆分為分布式,開始有基礎和核心服務中心以及中間件。

  從組織角度,2009年為了更好協調淘寶天貓業務架構,阿里成立了共享業務事業部。

  但開始的時候,資源有限而需求無限,共享業務團隊天天加班,業務方也滿意度不高,比較沒有存在感。

  到2010年,一件大事改變了該團隊的命運——阿里電商業務的團購入口聚劃算出現了,對淘寶天貓商品銷售額的促進效果驚人。

  這時候阿里集團就定了一件非常牛的事情,就是天貓和淘寶(后來還有1688)必須通過共享團隊對接聚劃算的流量,共享團隊一下子就起來了,在很多項目上都有了話語權。

  2013年阿里調整為25個事業部,共享平臺事業部成立,也就是今天阿里集團的核心業務平臺。

  大家一定要注意 2015 年馬總宣布中臺戰略的時候,整件事情無論從技術,還是組織架構層面,都是順水推舟,并非大的變革真正的變革,發生在 2008-2013 年。

  2018-2019年中臺真是火了,大家都說要搭中臺,但是真的每個企業都需要中臺嗎?

  換句話說,每個企業都具備阿里在2015年宣布中臺戰略時所具備的業務、技術和組織架構方面的成熟條件么?(再說遠點還有鼓勵創新的文化“擁抱變化”。)

  帶著這個問題,我從我目前所在的比較“土氣”的零售行業講起,目前很多中臺創業者的主要客戶群體也是一些類似的傳統行業。

  要講清中臺在企業中的生存情況,很多人都忽略了非常關鍵的一點,那就是我們必須要理解一家公司復雜的組織架構情況。

  下圖就是科蒂的組織架構,科蒂集團最粗的線條是按照業務分的,有三條:高端香水(xxx)、大眾美妝(yyy)和美發(zzz)。大家能看到大眾美妝是CEO通過COO、CMO、和HR暫時直控,這跟之前下滑的業績有關。

蘇州韋德體育中臺經驗談:從京東、阿里到科蒂

  大眾美妝的業務線先有全球的運營總裁(yyyCOO),下屬是各大區的高級副總(北美、歐洲、第三世界)。高級副總下面是國家 GM,比如中國、巴西、中東等。國家下面的架構大家都熟悉了,就是常規的銷售、營銷等業務條線。

  但國家團隊其實都只是執行團隊,跨國公司比較奇葩的一個點在于,品牌的核心權力比如品牌定位和研發,在總部。

  當然,很多跨國公司已經在轉:design for China,decide in China,deliver at China speed。集團財報能體現轉的快慢。 

  回到割裂架構的主題,供應鏈總裁(Chief Supply Chain Officer)又直接匯報給CEO,和大眾美妝運營總裁(yyy COO)平級。

  因此大眾美妝供應鏈不歸大眾美妝COO管,而歸供應鏈團隊下負責大眾美妝的供應鏈SVP(SVP yyy)管。

  所以光在架構層面,像完美日記這樣的中國美妝行業新銳品牌,通過高效的決策和運營體系,不用中臺,就可以吊打國際品牌。

  之前我和阿里京東等所有平臺小二討論過這個問題,我們共識是,任何跨國公司品牌占有一定市場份額的細分類目,都是本土新銳品牌的機會

  在阿里奈飛這種企業的體系業務部門作為一線團隊,是最懂業務需求甚至解法的。但是,這直接導致傳統企業在copy這種體系時候掛了,因為數字化企業不存在數字化轉型,只存在不斷升級

  只有體系類似科蒂的公司,才需要轉型。

  在傳統企業中,業務部門依舊像在阿里一樣提需求甚至解法。

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